Начало обсуждению положил представитель IТ-отрасли, а продолжает его Сергей МЕДНОВ — старший вице-президент, операционно-технологический директор банка «Открытие».
БДМ: Сергей, начну с того же вопроса, который задавала Александру Глазкову. Не рановато ли говорить о DigitalBanking, когда классические банки переживают, прямо скажем, не самую лёгкую пору?
Не рано нисколько. Скорее даже поздно говорить, нужно делать. А чтобы понять, почему DigitalBanking — это реальность, надо посмотреть на то, как вообще менялось восприятие банковских услуг. Когда-то было достаточно заглянуть в банк раз-два в месяц, чтобы, скажем, получить зарплату, пенсию и заплатить через кассу за квартиру, пообщавшись с банковским клерком. Потом появился Интернет, и ходить в офис стало не обязательно — его роль с успехом выполнял домашний компьютер. Это была эпоха банка everyweek, которую мы в России прошли довольно быстро — её вытесняют мобильные технологии, и пользование банковскими услугами перекатилось в ежедневный режим: от нескольких «заходов» в неделю до нескольких в день.
В идеале же потребитель хотел бы пользоваться услугами банка, как только появляется в них необходимость. И лучше вообще не задумываться о том, что где-то есть этот самый банк, а просто нажимать на нужную кнопочку. Или даже не нажимать — вот один из наиболее продвинутых сервисов такси не требует даже подтверждения платежа: деньги автоматом списываются с карты, к которой он привязан. Так что налицо принципиальное изменение сознания, не замечать которого никак нельзя.
БДМ: Что же получается: дни классического банка сочтены? Тем более что появились уже принципиально другие модели банков, где даже и клиентских офисов нет, — всё обслуживание виртуально и дистанционно.
Ну, так категорично я бы утверждать не стал. Я не уверен, что модель «цифровой банк без классического банка» выживет в том виде, в каком сейчас её представляют различные стартапы. Как эксперимент, как полигон для обкатки современных технологий или привлечения отдельных клиентских групп — это интересно. Но, в конечном счёте, люди всё равно хотят непосредственного общения, хотят хотя бы пару раз в год увидеть банк «живьём», поговорить с его сотрудниками. Хотя, как знать, может быть, следующим поколениям это и вовсе не будет нужно. Однако пока классический банк никуда не денется, он останется. А вот меняться ему придётся сильно, это точно.
БДМ: Мы к этим переменам готовы? С точки зрения технических средств — наверное, да. Компьютеры, смартфоны, планшеты — это доступно каждому. Но ведь Digital — что-то большее, нежели инструментарий?
Насчёт готовности — вопрос неоднозначный. Одна из международных консалтинговых компаний на основе примерно сотни критериев вывела индекс готовности разных стран к Digital, где Россия заняла не самое почётное 28 место. Не стану оспаривать эти выводы. Нашу стартовую позицию я оцениваю более оптимистично. Уже хотя бы потому, что Россия (несмотря на молодость своей банковской системы) проскочила целый временной пласт, связанный с чеками и прочей бумажной историей. Российские банки практически сразу окунулись в «пластик», притом что до 1990-х годов ни о каких банковских картах и разговора не было. А теперь мы окунулись в мобильный банкинг, очень быстро проскочив эру интернет-банкинга.
БДМ: Помнится, на первых порах (и довольно долго, кстати) пластиковые карты использовали только для получения наличных в банкоматах, потому что просто не было инфраструктуры. А сейчас смотришь: и юный студент, и бабушка бодро расплачиваются в магазине картой. Мы все стали вполне образованными в этом смысле. Так что же нужно для счастливой судьбы Digital в России?
Коротко говоря — digital-стратегия. Посмотрите — сейчас все банки так или иначе используют цифровые технологии. Но по-разному, в соответствии со своим пониманием места Digital в своём развитии.
Самый незатейливый подход, который характерен для мелких частных и некоторых крупных государственных банков, — Digital как рутина. То есть и интернет-банк, и мобильный банк используются в наборе классических продуктов по принципу «чтоб было». У всех есть — и у нас тоже. Вот депозит, вот кредит, а вот интернет-банк. Для какой цели он нужен — не ясно, да и не слишком интересно. Какая-то специальная команда вроде и не нужна, все занимаются Digital понемногу, на своих участках: айтишники, продуктовики, маркетинг. Соответственно, и продукты получаются неинтересные, скучные — и для банка, и для клиентов.
Следующий подход — Digital как мода. Это уже более интересная история. Здесь просыпаются амбиции: быть в тренде, не упустить шанс показать свои передовые взгляды. Обычно в таких банках (и их, кстати, большинство) создаются более или менее крупные проекты по развитию интернет- и мобильного банка, или даже выделяются проектные группы, где работают продуктовики и айтишники. И если при «рутинном» подходе просто адаптируются коробочные решения, то в данном случае речь идёт о разработке своих компонентов или даже систем, носящих новаторский характер. И в результате продукты, как правило, получаются более интересными для клиента, и финансовый результат становится видимым
И вот этот «модный» подход — необходимый этап для перехода к Digital как стратегии. То есть когда цели ставятся уже долгосрочные и затрагивающие все направления деятельности банка. В качестве хорошо известного примера такого подхода можно привести Альфа-Банк с его Альфа-Лабораторией, которая насчитывает, если не ошибаюсь, где-то около 200 сотрудников. Банк «Открытие» в позапрошлом году построил своё отдельное digital-подразделение, которое не только состоит из объединённого IТ и бизнеса, но и управляется по современным принципам, характерным для компаний из долины, где абсолютно самостоятельное бизнес-мышление сочетается с современной культурой IТ‑производства.
Ещё один пример: Сбербанк, который обьявил, что Digital — это его основная стратегия и что главными конкурентами в ближайшее время он видит компании из интернет-индустрии.
И наконец, существует ещё одно, не так давно появившееся в России направление, которое можно было бы квалифицировать как чистый Digital. Это те самые виртуальные банки, которые решили полностью оторваться от «классики» и исповедают диджитализацию, так сказать, в чистом виде. Иногда это самостоятельные стартапы, типа Рокетбанка, или отдельные диджитал-спинофы классических банков, типа банк «Точка». Пока они воспринимаются как эксперименты, хотя по всем признакам это будет отдельным успешным трендом в digital-банкинге.
БДМ: Как я понимаю, вам, Сергей, близок подход к Digital именно как к стратегии. Однако примеры Альфа-Банка, банка «Открытие» или Сбербанка, которые вы привели, не слишком типичны. Таких крупных структур в банковской системе — наперечёт. Значит ли это, что цифровой банк — перспектива для избранных?
Надо понимать, что идеи диджитализации возникают там, где они востребованы. В данном случае — в крупном розничном банковском бизнесе. Масштабы здесь имеют значение, конечно. Если же брать среднестатистический, классический банк, то здесь очень многое зависит от желания топ-менеджмента развивать Digital. А между прочим, сегодня даже не все банки, в том числе и те, что занимаются розницей, имеют те же мобильные приложения. Хотя это базовые вещи, их просто не может не быть в наше время. Без них о Digital и говорить бессмысленно.
Понятно, что маленькому, «карманному» банку, обслуживающему три десятка юридических лиц, digital-стратегия ни к чему, достаточно установить «банк–клиент», и все будут довольны. Но если банк собирается работать на розничном рынке, ему просто деваться некуда — надо идти за клиентом, за его потребностями, иначе тот уйдёт туда, где его понимают и где предложат именно то, что ему нужно — сегодня, сейчас.
БДМ: Значит, всё упирается всё-таки в людей, в тех, кто должен понять, для чего банку Digital и как развернуть развитие в эту сторону? Это что, должны быть «специальные» люди? И где в таком случае их взять?
Вы правы: самое важное здесь — люди. Насколько они должны быть «специальными», вопрос отдельный. Начнём с того, что человек должен быть в первую очередь бизнесменом — то есть смотреть на Digital именно с точки зрения бизнеса и клиента. В некотором смысле даже быть визионером, умеющим «заглянуть за горизонт». Разумеется, обладать серьёзной базой в плане информационных технологий. И всё это должно, как на фундамент, опираться на активную жизненную позицию, иначе вряд ли получится что-то принципиально новое.
Как правило, такие люди есть в каждом банке, где-то один–два, где-то — потенциальная команда. Им нужен лишь импульс, чтобы запустить работу. И этот импульс — осознанная на уровне топ-менеджеров необходимость перемен. Хотя бы, для начала, на уровне «моды», понимания того, что Digital — это актуально и нельзя отставать от рынка.
И здесь очень важно, что есть такие, как «Открытие» или Альфа-Банк, кто задаёт тон, диктует эту «моду». Само время подвигает банки к этому решению. И не только потому, что меняются потребности клиента. Но и потому, что в некоторых сегментах банки уже проиграли битву за клиента, как, например, в части микроплатежей. На очереди — Р2Р-кредитование. Мне кажется, не стоит ждать, пока конкуренты будут один за другим откусывать и другие куски традиционного банковского пирога.
БДМ: И всё-таки, кто должен — и может стать лидером изменений в банке, кто способен возглавить процесс диджитализации?
На мой взгляд, ответ здесь очевиден: IТ-директора. У них есть для этого всё, о чём я говорил: мощный профессиональный baсkground, понимание бизнес-процессов в банке, менеджерский опыт и чаще всего — клиентоориентированность. Что называется, им и карты в руки. Только советую поторопиться, поскольку на пятки им наступают уже новые, молодые люди, готовые к энергичным переменам здесь и сейчас. Возможно, у них нет бизнес-опыта, нет нужных практических знаний в банковской сфере, зато digital-энергетики хоть отбавляй.
БДМ: Ну хорошо, предположим, люди такие нашлись. Но ведь нужны ещё и солидные средства, чтобы технологически обеспечить развитие в русле Digital. А архитектура, как правило, заточена под вчерашние цели, разве не так?
Не совсем так. У тех банков, которые работают сейчас в основном русле рынка, есть относительно доступные возможности. Надо понять, что диджитализация — это поступательный процесс. Процесс трансформации классического банка в банк, который по-другому мыслит.
Что касается архитектуры, то действительно, во многих банках она мало отвечает задачам диджитализации, а если честно, часто совсем не отвечает. Но ведь это не приговор. Сегодня поставщики банковского «софта» способны решить практически любые задачи. Но для этого у банка должна быть такая потребность, понимание того, что современная архитектура не роскошь, а жизненно необходимая вещь. На старых, децентрализованных системах сейчас никуда не продвинешься. Да и в принципе digital-архитектура, хоть и диктует централизацию, но в глубоком сочетании с компонентным подходом, который даёт гибкость, масштабируемость, отказоустойчивость.
Так что правильная архитектура — это фактически основа для успешного перехода к цифровому банку.
Когда мы говорим о том, что наступает время Digital, то нельзя забывать и про те глобальные изменения банковского ландшафта, которые сейчас происходят. В первую очередь — консолидацию банковской системы в целом. Банки, которые объединяются, переходят к новым собственникам, вливаются в состав групп и холдингов, так или иначе испытывают на себе влияние этих изменений, прежде всего в части информационных технологий.
Если говорить о конкретных вещах, то разные банки выбирают и разные способы перехода к Digital. Кто-то заменяет ядро системы, другие обходятся его реинжинирингом, создают сквозные роботизированные каналы, используют интеграцию текущих приложений, одновременно адаптируя их к новым задачам. Не возьмусь перечислить все возможные подходы, хочу лишь сказать, что невозможно получить «всё и сразу», как бы этого ни хотелось. Конечно, те, кто начал раньше, уже успели уйти вперёд, но это не значит, будто всем остальным на рынке и делать нечего. Рынок у нас, как известно, громадный, даже классическим банкам его полностью охватить так и не удалось, так что у Digital — хорошие перспективы.
Скажу сразу, что независимо от финансовых возможностей конкретного банка настраиваться надо на долгий и сложный путь. В том же Сбербанке сначала централизовали «железо», потом — приложения и лишь сейчас приступили к замене всего, что консолидировано, на новые компоненты. И в этом смысле структурам относительно небольшим, возможно, понадобится гораздо меньше времени и усилий.
БДМ: Сергей, мне приходилось слышать в банковском сообществе диаметрально противоположные суждения о перспективах цифрового банка. Одни считают, что говорить о нём слишком рано, другие же уверены, будто уже живут в Digital — раз есть у них и интернет-, и мобильные приложения, и аккаунты в соцсетях. Кто же прав?
Насчёт «слишком рано» я уже говорил. Тут бы как раз не опоздать. Но и эйфорию по поводу «поголовной диджитализации» не разделяю. Пока в российском банковском секторе господствует «рутинный» подход к Digital — то есть инструменты есть и даже используются, но принципиального воздействия на развитие бизнеса они не оказывают. Потому что нет стратегии. Взять хотя бы те же социальные сети — почти все розничные и универсальные банки присутствуют в них, но в основном для PR, реже — как канал поддержки клиентов и уж совсем редко — для совершения транзакций. Другой пример: краудсорсинг использует в России, по-моему, лишь несколько банков. Остальные эту возможность даже не рассматривают. Между тем позитивных примеров в мире великое множество. Один известный английский банк вбросил в публику некую идею, связанную с карточным бизнесом (что-то типа конкурса на банковскую карту), и, казалось бы, мог получить традиционный набор клиентских «хотелок»: бесплатное обслуживание, мили, бонусы, программа лояльности. А в результате получил совсем другое — новые идеи, очень интересные комбинации функций, на основе которых можно было делать конкретные продукты.
Кажется, пример частный, но на самом деле он очень хорошо показывает, что digital-подход — это совершенно иной уровень взаимодействия банка с клиентами. С одной стороны, банк идёт к клиенту, а с другой — вовлекает его в свой бизнес, к обоюдной выгоде.
БДМ: По правде говоря, лично я возможности Digital воспринимаю пока в основном теоретически и не очень вижу наглядную выгоду для банка (о клиенте другой разговор), больше — хлопот и усилий. Стоит ли овчинка выделки?
Ну, здесь каждый получает столько, сколько запрашивает. Есть несколько подходов к Digital. Например, кто-то рассчитывает за счёт диджитализации сократить расходы на персонал и сеть отделений: чтобы платежи или переводы проводились через цифровые каналы. Это характерно для «рутинного» этапа развития Digital.
Второй подход — когда на Digital хотят зарабатывать — встречается реже, у тех, кто уже перешёл к периоду «моды». На этом этапе понимают, что надо организовать продажи внутри каналов, встраивая CRM, налаживая кросс-продажи и т.д.
И наконец, вариант номер три: мы хотим, чтобы наш клиент жил в digital-каналах. Вот тогда уже возникает тема персонального финансового менеджмента — управление потребностями клиента, digital-коммуникации и т.п. Клиент не просто получает стандартные услуги, но и, предположим, анализ расходов, умные советы, предложения небанковских продуктов. Это уже другие масштабы и подходы, требующие развития BigData, анализа поведения клиента, изучения его небанковских потребностей и т.д. Но главное, это требует осознания, что Digital — это стратегия.
БДМ: Вот теперь хочу спросить вас о клиентах: им-то для чего надо усложнять себе жизнь, держать в голове кучу процедур и паролей? Не проще ли остановиться на «рутинном» этапе, когда в телефоне есть простой мобильный банк, который закрывает основные потребности в банковских услугах?
А не получится уже остановиться. У нас мобильным банком успешно пользуются, в том числе и пенсионеры — вот им, наверное, достаточно самых простых услуг. А работающие люди среднего поколения предъявляют более сложные запросы. И они готовы воспринять инновации, если те помогут им сэкономить время и силы. Не говорю уже о пресловутых генерациях Y, Z и прочих, которым ещё названия не придумали. Те вообще воспринимают жизнь сквозь призму digital-культуры, если хотите, и именно молодые становятся самыми разборчивыми клиентами банков, а спустя несколько лет станут их основной клиентской базой. К этому надо быть готовыми.
По большому счёту и мобильный банк, фактически вытеснивший интернет-банкинг в рознице, — если не вчерашний, то уже и не завтрашний день.
Ведь на самом деле не банк навязывает клиенту Digital, а как раз наоборот: клиент требует от банка принципиально иных подходов к обслуживанию. Именно в клиентской базе формируются новые запросы и потребности. А поскольку нынешний банковский рынок — это рынок клиента, то банкам деваться некуда.
БДМ: Наверное, это самая принципиальная перемена в банковском мире — ведь мы не забыли ещё недавние времена, когда банки диктовали клиентам свои «правила игры». С другой стороны, и банковский ландшафт разительно меняется, особенно в последние два–три года. Проще говоря, банков становится всё меньше. Как это обстоятельство повлияет на развитие Digital?
Не возьмусь прогнозировать, сколько банков останется на российском рынке. Но совершенно очевидно, что тон будут задавать крупные структуры, в том числе и в развитии Digital. Тем, кто остановился на «рутинном» или «модном» этапах, так или иначе придётся двигаться дальше, создавать свою digital-стратегию, встраивать в неё те направления, которые сейчас часто остаются вне банковской сферы: скажем, тот же краудсорсинг, микрокредитование, персональный менеджмент и т.д.
Но и банкам меньших масштабов от Digital никуда не уйти, если они хотят остаться на этом рынке и не потерять клиентов. Наверное, в нынешних экономических условиях цифровой банкинг будет развиваться по-другому, но не факт, что медленнее. Всё зависит от точной постановки целей и активности команды.
Так что хроники Digital — ещё только в самом начале.
Беседовала
Людмила Коваленко
Журнал «БДМ. Банки и деловой мир», № 1-2 январь-февраль, 2016